מאת
© נאוה שלו, 27/04/2008
70% מהכישלונות להוביל מהלכי שינוי היו בגלל חוסר יכולת לרתום את העובדים לתוכנית השינוי .
יכולת להוביל שינוי מבוססת על היכולת ליצור דיאלוג שבו האנשים יהיו שותפים לתהליך ולדרך .שיתוף יוצר מחויבות ומחויבות מייצרת תוצאות. במקום תהליכי השינוי המסורתית של שינוי מלמטה למעלה יש לאמץ תהליכי שינוי מבוססי
Engagement אשר מחוללים שינוי מלמטה למעלה. פיתוח יכולת מובנית של Engagement תאפשר לחברה להוביל תהליכי שינוי אשר ייעצבו צמיחה והצלחה כלכלית.
היכולת של ארגונים להתאים את הפרוטפוליו של הביזנס למגמות המשתנות של השוק מאפשרת שמירה על היתרון התחרותי של החברה והצלחתה הכלכלית בשוק . יכולת זו תלויה ביכולת של הארגון להוביל בהצלחה תהליכי שינוי מהותיים (כמו למשל: מיזוגים ורכישות , בנייה של ארגון ממוקד לקוח או שינוי כיוון עסקי). התפיסה המסורתית להובלת תהליכי שינוי גרסה שהמרכיבים ההכרחיים ליישום תוכנית לשינוי ( מיזוג , ברית ) הם:
תוכנית מפורטת של השינוי הרצוי
תמיכה של ההנהלה הבכירה
תקשורת בהירה ומובנת
כללים ותגמולים
כלי מדידה
האם האופן שבו ארגונים מנסים להוביל תהליכי שינוי עובדת?
מחקר של טימוטי קלרק מראה ששלוש מתוך ארבע יוזמות לשינוי מקיף ( כמו מיזוג ) נכשלות (TR Clark Association) המחקר ניתח 53 כישלונות וניסה לאפיין מהם הגורמים לכישלונות להוביל מהלכים של שינוי בקנה מידה גדול. נמצא ששלושה מרכיבים הכרחיים כדי להוביל מהלך של שינוי: בחירת אסטרטגיה נכונה, תפעול נכון של התהליך ויכולת ליצור מעורבות ומחויבות של האנשים לביצוע. כל יוזמה של שינוי אשר בה חסר אחד ממרכיבים אלא תכשל.
ניתוח מדגם הכישלונות מעלה:
10% מהכישלונות נבעו מאסטרטגיה לא נכונה כמו למשל ההנחה שהמוצר שלך יכול להימכר בשוק מסוים.
30% מהמקרים כשלו בגלל תפעול לקוי כמו בחירה של ערוצי שיווק , אסטרטגיית תמחור שגויה וכדומה.
70% מהמקרים כשלו בגלל חוסר יכולת ליצור מעורבות ומחויבות של האנשים למהלך.
כלומר 70% מהמקרים של מהכישלון להוביל מהלכי שינוי היו בגלל חוסר יכולת לרתום את העובדים לתוכנית השינוי . השינוי שאותו אנו מנסים להוביל אינו שינוי מכאני של תהליכים מבניים בחברה אנו מנסים לשנות את תוכן העבודה של האנשים ואת האופן שבו הם תופסים את עבודתם. השינוי הוא קודם כל שינוי עמדתי רגשי והתנהגותי של האנשים אשר מעורבים בתהליך . שימוש באסטרטגיה לא נכונה ניתנת לתיקון כמו גם כשלים תפעוליים לעומת זאת המרכיב ההכרחי אשר בלעדיו כל תהליך שינוי יכשל הוא אי יכולת ליצור מחויבות של העובדים לתוכנית השינוי.
וכאן נשאלת השאלה כיצד הארגון יכול לעצב מחויבות של העובדים והמנהלים לתוכנית השינוי?
היכולת של הארגון ליצור בקרב העובדים והמנהלים מחויבות לתהליך אשר תביא להצלחתו היא באמצעות Engagement ( לא מצאתי מילה אחת למושג זה בעברית זה אולי מחויבות מעורבות ואכפתיות ביחד - אתם מוזמנים להציע) .השימוש ב פרדיגמה של Engagement מניחה שש הנחות עיקריות:
א.תפיסה והרגשה של העובדים שיש משקל לדעתם. זו תביא למעורבות ואכפתיות בתהליך ובמאמץ ליישום והשגת תוצאות וזאת לעומת תפיסה של העובדים בישום של המודל המסורתי שבה מנסים לשכנע אותם לקבל תוכנית מוכנה של החברה. עצם קיומה של התוכנית משדרת – "אנחנו יודעים מה טוב בשבילכם ומכיוון שההחלטות כבר התקבלו אשי אין מקום לדעתכם" .
ב. עבודה בצוות ושיתוף פעולה – שיתוף פעולה מבוסס על הכרות של האנשים זה את זה ( לא רק בשם אלא הכרה של מי האנשים ומה חשוב להם) ועניין סביב מטרות משותפות .
ג. חזון ועתיד - יכולת לתאר עתיד אופטימי ומבטיח מעצב מעורבות ואכפתיות מאחר שאנשים מתחברים לחזון לדרך.
ד. עקרונות דמוקרטיים – יכולת לשתף במידע ובתהליכי קבלת החלטות קבוצתיים שבהם לכל אחד יש אפשרות לומר את דעתו ולהשפיע. תהליכים של שיתוף במידע ושיתוף בקבלת החלטות יוצרת אמינות ( credibility ) בתהליך ובדרך.
ה. בניית תוכנית פעולה שהיא תוצר של כלל העובדים ( ובעלי עניין אחרים כמו ספקים לקוחות ) ולא רק קבוצה קטנה של מנהלים.
בכל מהלך של שינוי עובדים שואלים מה המשמעות של השינוי הזה עבורי . השינוי אינו רק שינוי קוגניטיבי של הבנה מהי התוכנית ומהן המטרות עבור החברה אלא היא שינוי רגשי עמוק אשר כדי ליצור מחויבות של העובדים יש צורך בשינוי פסיכולוגי ( state of mind ) של כל אחד מהעובדים והמנהלים בחברה.
השיטה המסורתית להובלת תהליכי שינוי הייתה מבוססת על שינוי מלמעלה למטה כלומר קבלת ההחלטות והתוכנית היישום התקבלה על ידי צוות ההנהלה כאשר בשלב שני המטרה הייתה להעביר את האינפורמציה או לשכנע ( שכנוע יוצר מייד התנגדות ) את יתר העובדים. זאת הסיבה שברוב המקרים מאמצי השכנוע לא עלו יפה והתוכנית נכשלה.
שימוש בעקרונות ה Engagement מחולל שינוי מלמטה למעלה כלומר קבלת ההחלטות והתכנית ליישום באים מכלל העובדים ( וגם בעלי עניין אחרים כמו לקוחות , ספקים ) .שיתוף ומעורבות של קשת רחבה של בעלי עניין מעצבת מחויבות אשר מביאה לביצוע ולתוצאות .תהליכים של שינוי מלמטה ללמעלה לא דורשים שכנוע מאחר שכמתחילה ההחלטות והתוכנית הם פועל יוצא של החלטות משותפות ועל כן כולם מרגישים מחויבים להן. השתתפות של הרבה אנשים בתהליך מסייעת גם לאפקטיביות ויצירתיות רבה יותר של התוכנית האופרטיבית בגלל ריבוי נקודות המבט.
התפתחות טכנולוגיית ה web2.03.0 ( הבלוגים , וידאו קונפרנס , פורומים ) מספקת למנהלים כלים אשר יכולים לעזור להם בישום עקרונות ה Engagement לשיתוף ( של עובדים , ספקים קליינטים ) והשתתפות בזמן אמת של אנשים הנמצאים במקומות שונים בעולם וזאת בכדי להוביל בהצלחה תהליכי שינוי.
פיתוח של תהליכים אשר מבוססים על עקרונות ה Engagement צריכה להיעשות הרבה לפני שהחברה זקוקה לה מאחר שלא ניתן ליצור תהליכים אלה אד הוק ברגע שמחליטים על מהלך של שינוי .היכולת להובלת תהליכי שינוי תעצב יכולת טובה של החברה להתאים את עצמה למגמות השוק דבר שיביא ליתרון תחרותי והצלחה כלכלית.
© נאוה שלו 2008 כל הזכויות שמורות.
תגים:
קבלת החלטות בקבוצה,
תהליך קבלת החלטות,
תרבות ארגונית,
שביעות רצון עובדים,
למידה אירגונית,
תפקיד המנהל,
מנהל כמאמן,
ניהול יחסי עובדים,
שינוי אישי,
השגת תוצאות,
מטרות ויעדים ,
טכנולוגיה 2.0 3.0,
מיזוגים ורכישות,
יחסים בין אישיים,
הסתגלות אירגונית- agility ,
קבלת החלטות,
הצלחה כלכלית,
פרודיקטיביות,
ביצועים,
ניהול גלובלי,
מנהיגות,
יתרון תחרותי,
שינוי ארגוני,
תהליכי שינוי
