מאת
© נאוה שלו, 02/09/2008
כיצד חברה תחליט האם ובאיזה מקרים היא צריכה ללכת על הזדמנויות צמיחה ובאיזה מקרים עדיף להימנע מהם. המאמר הבא יתאר את הסכמה לצמיחה בריאה כמו גם ננתח את משבר הצמיחה של סטרבקס כדוגמא לצמיחה אשר פגעה בחברה.
צמיחה כלכלית היא יעד של כל חברה גדולה ככקטנה . מחקר של CORPORATE STRTEGY BOARD מצביע שמתוך מידגם של 3700 חברות שפעלו במשך 20 שנה רק % 3.3 מהחברות הראו צמיחה כאשר רק 1% מהחברות הצליחו לשמר את הצמיחה לאורך זמן.
כיצד חברה תחליט האם ובאיזה מקרים היא צריכה ללכת על הזדמנויות צמיחה ובאיזה מקרים עדיף להימנע מהם. המאמר הבא יתאר את הסכמה לצמיחה בריאה כמו גם ננתח את משבר הצמיחה של סטרבקס כדוגמא לצמיחה אשר פגעה בחברה.
ישנם שלושה גורמים עיקריים אשר משפיעים על צמיחה:
1. השוק- משתנה זה כולל שלוש גורמים:
א.מאפייני השוק: האם השוק הוא שוק בצמיחה או שוק בסטגנציה .דוגמא לשוק עם הזדמנויות צמיחה הייתה תעשיית האינטרנט שקצב הצמיחה שלה היה שלוש או ארבע ספרות לשנה.
2. אופן הסתכלות על השוק:אופן הסתכלות על השוק כמו למשל חוסר המשכיות בטכנולוגיה או מתחרה שיוצא מהשוק
ג.זהוי הזדמנויות צמיחה חדשות כמו למשל אפיון צרכים קיימים וחדשים של לקוחות.
2. יכולות ומשאבים של החברה.
יכולות ומשאבים של החברה כוללים שלושה מרכיבים:
א.יכולת לנהל את משאבי החברה באופן שיקדם צמיחה – פעילות צמיחה דורשת שינויים תפעוליים ואחרים בפעילות היום יומית. כמו למשל ייצור רב יותר של מוצרים דורש שינוי בייצור, פעילות מוגברת של המכירות ושינוי באסטרטגיה השיווקית.
ב. עמדות ואמונות פוזיטיביות של מנהלים ביכולת החברה לצמוח. משתנה שנראה לכאורה טרויואלי אך קרדינאלי בעיצוב מוטיבציה לאיתור וניצול של הזדמנויות צמיחה.
ג. יכולות של מנהלים לא רק לזהות הזדמנויות צמיחה ולבצע אותם אלא גם לשמר אותם .
3. אופי אסטרטגיות הצמיחה.
ההחלטה האם ללכת על אסטרטגיות של צמיחה אורגנית כמו למשל: הגדלת נתח שוק או חדשנות לעומת אסטרטגיות צמיחה לא אורגנית כמו למשל בריתות , מיזוגים ורכישות או מיזמים משותפים. ישנן אסרטגיות אשר מביאים לצמיחה אינקרמנטלית לעומת אחרות אשר יכולות להזניק את צמיחת החברה.
הלימה בין שלושת מרכיבים אלה תביא לצמיחת החברה כמו גם ליכולת לשמר אותה.הבחירה בשוק הנכון עם יכולת ומשאבים מספיקים של החברה והשימוש באסטרטגיה נכונה תעצב צמיחה. לעומת זאת חוסר הלימה יכולה לגרום למשבר צמיחה.
אני רוצה לדון במשבר הצמיחה של סטרבקס אשר הודיעה לאחרונה על סגירה של 600 מהסניפים שלה בארה"ב:
בעיית הצמיחה של סטרבקס התחילה במרץ 2007 . שולץ שולח מזכר למנכ"ל גים דונלד ובכירי החברה שבו הוא מציין שהוא מצטער על מספר רב של החלטות אשר נעשו ב 10 שנים אחרונות ואשר היו אמורות לסייע לצמיחה המהירה של החברה והגדלת מספר החנויות מ 1000 חנויות ל 10,000 . שולץ מציין במיזכר "אני לא בטוח שהקלינטים זוכרים עדיין שאנו חולטים את גרגרי הקפה".כמו כן התפשרנו על העיצוב של החנות אשר היה בעבר אינטימי ומזמין כדי לצמוח עוד יותר. איבדנו את "התיאטרון והרומנטיקה" אומר שולץ ולוקח אחריות.
הברנד של סטרבקס היה מבוסס על "חויה המוענקת ללקוח" לקוחות מבקרים בסטרבקס לא רק כדי "לשתות קפה" אלא בעיקר כדי לעשות עסקים, ללמוד,להיפגש עם חברים. עיצוב החנויות (הכורסאות הנוחות ,האינטרנט והמוזיקה) משרת את הברנד שהחברה ניסתה לבנות. ברנד אשר מוכר חוויה ,נטוורקינג חברתי, אינטראקציה עסקית ואפילו מעין "סטאטוס". שולץ אומר ( בספרו) "שפוך את ליבך לתוך זה (כוס הקפה)".זה היה החזון שלו.
בסידרת החלטות אסטרטגיות שגויות פגעה סטרבקס בברנד של החברה וביתרון שלה מול המתחרים (כמו: מקדונלנד ודנקן דונט). סטרבקס קיבלה שתי החלטות אסטרטגיות אשר פגעו בעסקי הליבה של החברה כמו גם בברנד שלה:
1. הקרבת "אכות למען מהירות" ומכירה של הקפה של סטרבקס במכוניות אוטומטיות או במקומות אשר הקפה לא יכול היה לשמור על טעמו ואכותו. אם בעבר הברנד של החברה היה מבוסס על מכירת חוויה יחודית ללקוח אשר בא לידי ביטוי : קפה אכותי , ישיבה נוחה , אינטרנט ומוסיקה .כעת הקפה שלה הפך להיות דומה מאד לקפה של מקדונלנד ומתחרים אחרים. אלא שבתחרות זו סטרבקס אינה יכולה לנצח מאחר ומקדונלנד ומתחרים אחרים מציעים את הקפה שלהם במחיר יותר זול .המתחרים של סטרבקס אף למדו ממנה ושיפרו את טעמו של הקפה שלהם דבר המציע ללקוח קפה משופר במחיר ללא תחרות. סטרבקס למעשה איבדה את הבידול שלה מול המתחרים.
הכוונה המקורית של החברה הייתה להביא קפה איטלקי בטעם חדש ללקוחות האמריקאיים. במשך הזמן עם הרצון לצמוח מהר היא יישמה את תרבות המזון המהיר האמריקאית ( קונים הולכים ) על עסקי הקפה שלה . וכך מתחרות שהייתה מבוססת על "אכות וחויה" היא נכנסה לתחרות אשר מבוססת על מחיר. תחרות שבה אין היא יכולה לנצח.
2. הכנסת מוצרים נלווים לחנויות.
לקוחות של סטרבקס באים לסטרבקס כדי לקנות "חוויה" אותה אינם יכולים למצוא אצל המתחרים.הכנסת מוצרים נוספים לחנויות גרמו:
א. טישטוש הבידול שיש בין סטרבקס לבין המתחרים שלה בעיני הלקוח.
ב. פגיעה בשרות הלקוחות בגלל עומס רב בחנויות אשר הביא לזמני המתנה ארוכים של הלקוח וחוסר יכולת של העובדים לטפח אינטראקציה חברתית עם הלקוחות.
ההחלטה האם להתרכז בעסקי הליבה או להיכנס למוצרים נלווים או שונים היא החלטה אסטרטגית לא פשוטה אשר משפיעה על הברנד והרוחיות של החברה וחשוב לבדוק האם מצד אחד הכנסת מוצרים נוספים מחזקת את עסקי הליבה שלנו כמו גם האם אינה פוגעת בהם.
סטרבקס התחילה לטפל במשבר הצמיחה בין היתר בנתה אתר אשר מאפשר תקשורת שוטפת עם הלקוחות מקשיב לתלונות ומקבל הצעות ( פוקוס חדש בצרכים וברצונות הלקוח ) כמו גם ההחלטה על סגירה של 600 מהסניפים שלה. נראה שסגירת סניפים אכן תחסוך לחברה כסף ותאפשר עבודת צמיחה פנימית ( הגדלת פלח שוק של כל אחת מהחנויות) אבל מה יהיה עם כל הסניפים שמופעלים על ידי זכניים ? נראה נכון יותר שהחברה תסגור חנויות אלה (משימה שאינה פשוטה כלל ועיקר )לפני סגירת הסניפים שלה מאחר שבסניפים שלה יש לה יותר שליטה על "החוויה אשר נמכרת ללקוח".
ימים יגידו כיצד עלו המאמצים של החברה לטפל במשבר הצמיחה.
נאוה שלו 2008 כל הזכויות שמורות.
התפרסם לראשונה ב Strategic Insights
תגים:
מגמות השוק,
חברה גלובלית,
רווחיות ,
מודלים עסקיים,
מטרות ויעדים ,
השגת תוצאות,
מקוד בלקוח,
צמיחה,
צמיחה כלכלית ,
הצלחה כלכלית,
פרודיקטיביות,
ביצועים,
קבלת החלטות,
יתרון תחרותי,
תחרותיות
