מאת
© נאוה שלו, 06/10/2008
המאמר דן בשאלה כיצד להגדיר מודל עסקי חדש אשר יגדיל את הסיכויים של הצלחה בתהליכי turnaround תוך התייחסות לחברת אוטודסק.
האתגר של תהליכי turnaround גדול יותר בחברות תוכנה מאחר שאחוז ההצלחה עומד רק על 13%.
חברת אוטודסק ( ADSK ) היא חברת תוכנה אשר מפתחת תוכנת CAD .בזמן בועת האינטרנט החברה החליטה על שני שינויים אסטרטגיים עיקריים אשר מטרתם הייתה לעודד צמיחה:
א. שינוי מודל המכירות שלה: ממכירות שהתבצעו באמצעות פרטנרים עסקיים היא עברה למודל של מכירות ישירות של המוצרים שלה דרך האינטרנט. המחשבה הייתה שמעבר זה יקטין עלויות ויגדיל את הרווחים של החברה.
ב. הוספת מוצרים ושרותים שאינם חלק מעסקי הליבה של החברה או מוצרים משלימים להם.
אסטרטגיות אלה נכשלו והחברה למדה בדרך הקשה שהפרטנרים שלה מוכרים טוב יותר ממנה ושמכירות ישירות באינטרנט אינן מתאימות למוצרים המתוחכמים של החברה. השרותים והמוצרים החדשים לא נמכרו ועל כן לא מילאו את התקוות לצמיחה .המנכ"ל קארל בס אמר באותם ימים – "ניסינו הרבה דברים חדשים תוך כדי ביטול טוטאלי של כל אותן פרקטיקות שהוכיחו את עצמן כיעילות".
מדוע אסטרטגיות צמיחה אלו נכשלו ?
אוטודסק לא התרכזה במציאת אסטרטגיות צמיחה אשר מבוססות על היכולות העסקיות החבויות(*) ( hidden assests ) הקיימות אלא ניסתה להגדיר מודל עסקי חדש אשר היה רחוק מהיכולות העסקיות הקיימות.
וכאן נשאלת השאלה האם חברות צריכות לעצב מיקוד אסטרטגי חדש אשר מבוסס על יכולות עסקיות חבויות קיימות או שמאחר שהמודל העסקי הנוכחי אינו עובד רצוי ללכת על אסטרטגיות אשר רחוקות מעסקי הליבה הנוכחיים?
מחקר של בייין יעוץ מצביע ששימוש באסטרטגיות צמיחה אשר אינן מבוססות על יכולות עסקיות קיימות של החברה היו בין 10% ל 15% לעומת זאת אחוז ההצלחה של אסטרטגיות אשר מבוססות על יכולות החבויות של החברה היה בין 30% ל 40%.
כמו כן נמצא שימוש באסטרטגיות צמיחה אשר אינן מבוססות על יכולות קיימות של החברה לא הביאו לצמיחה של יותר מהממוצע בשוק. יתר על כן ב 66% מהמקרים אסטרטגיות אלה הביאו לירידה בערכן. גם בהשוואה בתוך אותה תעשייה נמצא ש 30% מהחברות ירדו ביותר מ 50%.
הבנת עסקי הליבה של החברה והגבולות של הביזנס חשובים לשמירה על היתרון התחרותי של החברה בשוק .על כן עיצוב של מודל עסקי חדש ואסטרטגיות צמיחה במצב של משבר צמיחה רצוי שיתבסס על איתור יכולות חבויות ( hidden assests )קיימות של החברה שאותן ניתן לנצל בדרך חדשה.
תוצאות המחקרים מתישבות גם עם ההגיון העסקי כלומר היכולת של החברה לפתח יכולות חדשות והשגת יתרון תחרותי חדש דורש זמן ומשאבים אשר אינן בנמצא בחברות אשר נמצאות בקושי כלכלי ועל כן נכון יותר להתבסס על יכולות חבויות הקיימות בחברה.
הניסיון של אוטודסק ללכת על מודל עסקי שאינו מבוסס על היכולות החבויות הקיימות של החברה נכשל ונשאלה השאלה . מהן היכולות החבויות של החברה שאותן היא יכולה לנצל לצמיחה מחודשת?
בחברה אותרו שלוש יכולות חבויות : בסיס הלקוחות הקיים , מוצר הקאד שלה , ואסטרטגיית המכירות באמצעות פרטנרים עסקיים. על בסיס זה התבצעו הפעולות הבאות:
א. הוגדרו סגמנטים חדשים של לקוחות בקרב קבוצת הלקוחות שלה.
ב. נעשה פיתוח נוסף של מוצר הקאד שלה למוצר תלת ממדי.
ג. הוחלט על מעבר מאספקת מוצר לאספקת שרות המבוסס על יכולת הליבה של תוכנת הקאד.
על בסיס זה נקטה החברה באסטרטגיות הבאות:
1. השקיעה בערוצי מכירה של המוצר דרך הפרטנרים שלה. במקום להתחרות בפרטנרים העסקיים שלה היא החלה להתייחס אליהם כמו זרוע המכירות שלה ועל כן השקיעה בהדרכתם ( בדיוק כמו שטויוטה מתייחסת לספקים שלה )
2.הגדירה סגמנטים של לקוחות נוספים בתחום עיצוב הממוחשב כמו למשל מהנדסי מכונות וארכיטקטים.
3.פיתוח נוסף של טכנולוגיית הליבה שלה ( CAD ) לטכנולוגייה רב ממדית D3 .
4. גיוס מנהלים חדשים אשר היו נלהבים ליישם את הגישה החדשה.
5. מעבר מאספקה של מוצר ( תוכנת הקאד) לאספקת שרות במנוי חודשי דבר שסייע ללקוחות לעבור לגירסא הרב ממדית.
התוצאות של אסטרטגיות אלה הביאו לגידול בצמיחה מ - 824 מיליון דולר ב 2003 ל 2.17 ביליון דולר ב 2008 כלומר גידול פי 10. ההצלחה של תהליך ה turnaround התבסס על ניצול חדש של היכולות חבויות ( hidden assests ) של החברה אותן יכולות אשר מקנות לה יתרון תחרותי .
*יכולות חבויות ( hidden assests )הן יכולות אשר בהן החברה מחזיקה ואשר ניתן לנצל אותן עד תום או באופן חדש
נאוה שלו 2008 כל הזכויות שמורות.
תגים:
turnaround ,
יכולות חבויות,
תעשיית התוכנה,
אסטרטגיות צמיחה,
משבר צמיחה,
core business ,
פעילות גלובלית,
תחרותיות,
רווחיות ,
מודלים עסקיים,
מטרות ויעדים ,
השגת תוצאות,
מקוד בלקוח,
קבלת החלטות,
צמיחה,
צמיחה כלכלית ,
הצלחה כלכלית,
פרודיקטיביות,
ביצועים,
גלובליזאציה,
יתרון תחרותי,
שיתופי פעולה
